COVID-19 - PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIOS

El riesgo de continuidad del negocio (limitado a la interrupción del negocio, para los fines de esta discusión) ha estado en el radar de los registros de riesgos para muchas organizaciones, especialmente aquellas con entornos de gestión de riesgos empresariales maduros. Sin embargo, muy pocos han considerado el contexto de una epidemia nacional (o global, para el caso) en sus negocios. Hasta hace unos meses, esto no habría sido más que un producto de la imaginación de los productores de películas o novelistas. Para ser justos, no es que el negocio no haya planteado la hipótesis de una pandemia nacional o global, es que la probabilidad de que esto se haya materializado se habría evaluado en casi cero.

Con la guerra bioquímica, una posibilidad real en un entorno geopolítico tenso, la plausibilidad de una crisis similar en el futuro ya no es tan improbable como podría haber sido hace solo unos meses. Se necesita un virus natural para resaltar cuán expuestos estamos a este respecto.

Los riesgos de continuidad / interrupción se han centrado tradicionalmente en condiciones que generalmente se relacionan con fallas en la infraestructura. En general, suponen una catástrofe, en un nivel localizado, a menudo restringido a un solo sitio. Es importante destacar que, dado que Sudáfrica ha sido bendecida por no estar predispuesta a la ira de la Madre Naturaleza (piense en fenómenos meteorológicos extremos, actividades sísmicas, volcanes, etc.), las consideraciones y medidas de continuidad / interrupción del negocio, en general, no están alineadas con las medidas de resistencia requeridas en El evento de una catástrofe a gran escala. De hecho, la mayoría de los Programas de Continuidad del Negocio (PCN) suponen la disponibilidad de capital humano y que los recursos humanos simplemente se trasladarán de la ubicación en dificultades a la ubicación de recuperación alternativa.

Dado que COVID-19 requiere que las personas cierren, las empresas han tenido que hacer una prueba de esfuerzo de sus PCN. En esencia, muy pocas empresas se han preparado para medidas de continuidad que requieren que las personas no estén realmente presentes en el centro neurálgico de la organización. COVID-19 ha demostrado la vulnerabilidad del statu quo y allana el camino para que los administradores de riesgos y los disruptores piensen en medidas de mitigación donde los PCN no son solo sitios de recuperación. Los PCN en 2020 requerirían pensar en modelos de trabajo alternativos. Si alguna vez hubo un catalizador para que las empresas reevalúen sus PCN y aprovechen las oportunidades que brinda la nueva forma de trabajo de la cuarta revolución industrial, sería esta. No es inconcebible que los PCN del siguiente nivel incorporen el protocolo de continuidad con una intervención humana limitada.

Asuntos a considerar:

• Gestión proactiva del cambio: con un protocolo que requiere un estilo operativo diferente, la gestión del cambio es fundamental. No querrás tener que lidiar con esto por primera vez en un entorno en vivo.
• Inteligencia Artificial (IA) y Automatización Robótica de Procesos (ARP): Si bien a veces hay resistencia laboral y / o política a la IA y ARP en circunstancias “comerciales como siempre”, no hay razón por la cual esto no deba integrarse en los PCN cuidar elementos elementales del negocio durante circunstancias de respuesta a desastres.
• Gestión de partes interesadas: ya sea que sus clientes quieran saber si todavía está abierto a los negocios, sus proveedores que quieran asegurarse de que no están expuestos al riesgo de crédito o sus empleados que estén ansiosos por su futuro, la comunicación es fundamental. Su PCN debe tener en cuenta que el protocolo de comunicación es adecuado para satisfacer las demandas de sus múltiples partes interesadas.
• Agilidad: si necesita ejecutar en un PCN, dependiendo de la seriedad del desencadenante, no está en el modo "business as usual". Es posible que deba tomar decisiones rápidas para mitigar riesgos imprevistos o aprovechar oportunidades inesperadas. Esto no se puede lograr si el protocolo PCN no crea un entorno propicio para admitir decisiones y acciones ágiles. Esto debe hacerse dentro del contexto de equilibrar los riesgos asociados con la adopción de los principios y prácticas de buen gobierno.

AUTOR: Ghitesh Deva